Ein Accelerator ist ein Programm, das externe Startups dabei unterstützt, ihre Entwicklung zu beschleunigen. Es bietet Zugang zu Mentoring, Netzwerken und manchmal auch ein wenig Startkapital. Ziel ist es, junge Unternehmen in einer kurzen Zeitspanne für den Markt oder Investoren bereit zu machen. Viele Accelaratorprogramme wurden ab 2015 von Unternehmen gestartet waren aber in Deutschland nicht durchgängig erfolgreich und sind mittlerweile eingestampft worden.

Ambidextrie („Beidhändigkeit“) bezeichnet die Fähigkeit, sowohl das bestehende Kerngeschäft effizient zu managen als auch gleichzeitig neue, innovative Geschäftsfelder zu erkunden und zu entwickeln. Dieses Konzept ermöglicht es Unternehmen, eine Balance zwischen der Ausnutzung (Exploitation) bestehender Ressourcen und der Erforschung (Exploration) neuer Möglichkeiten zu finden, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Die meisten Unternehmen fokussieren sich zu stark auf ihr Kerngeschäft und das Tagesgeschäft, sodass Innovationsinitiatitven herunterpriorisiert werden. Das Resultat sind weniger Innovationen und keine neuen oder gar disruptiven Geschäftsmodelle.

Der Business Model Canvas ist ein strategisches Management- und Unternehmertool, das zur Beschreibung, Analyse und Entwicklung von Geschäftsmodellen dient. Es unterteilt ein Geschäftsmodell in neun Schlüsselbereiche: Kundensegmente, Wertangebote, Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften und Kostenstruktur. Diese Methode ermöglicht es, Geschäftsmodelle übersichtlich auf einer einzigen Seite darzustellen und zu überprüfen.

Ein Corporate Company Builder ist ein Organ, das innerhalb eines bestehenden Unternehmens (interner Company Builder) oder als eigenständige Einheit (externer Company Builder) neue Geschäftsideen in Start-ups oder neue Unternehmenszweige umwandelt. Interne Builder nutzen direkt die Ressourcen und das Netzwerk des Mutterunternehmens. Unabhängige Company Builder agieren ohne direkte Anbindung an ein spezifisches Mutterunternehmen, oft mit einer breiteren Investoren- oder Partnerbasis, um vielfältige Start-ups zu entwickeln. Einige Company Builder bieten Company Building als Dienstleistung an, eine Liste der Anbieter gibt es hier: https://corporate-innovation-radar.de/externe-anbieter/

Corporate Company Building ist ein Ansatz, bei dem etablierte Unternehmen gezielt neue Geschäftseinheiten oder Start-ups innerhalb ihrer Organisation gründen und entwickeln. Ziel ist es, Innovation zu fördern, in neue Märkte einzutreten oder bestehende Geschäftsfelder zu erweitern. Dabei werden Ressourcen, Netzwerke und das Know-how des Mutterunternehmens genutzt, um diese neuen Unternehmungen erfolgreich am Markt zu etablieren und langfristiges Wachstum zu sichern.

Co-Innovation beschreibt die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, oft aus unterschiedlichen Branchen, um gemeinsam neue Produkte, Dienstleistungen oder Technologien zu entwickeln. Diese Partnerschaft nutzt die Stärken und Ressourcen beider Seiten, um Innovationen voranzutreiben, die alleine schwer zu erreichen wären. Ziel ist es, durch den Austausch von Wissen und Fähigkeiten Synergien zu schaffen und neue Marktpotenziale zu erschließen. Oft tun sich deutsche Mittelständler mit diesem Ansatz schwer, da Sie es nicht gewöhnt sind Ihre Daten, Geschäftsgeheimnisse und Marktwissen mit Mitbewerbern zu teilen.

Corporate Innovation beschreibt alle Aktivitäten, Initiativen und Prozesse, die innerhalb etablierter Unternehmen implementiert werden, um Innovationen zu fördern. Dabei geht es darum, neue Ideen, Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle zu entwickeln und umzusetzen, um auf Marktveränderungen zu reagieren, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und langfristiges Wachstum zu sichern. Corporate Innovation kann interne Ressourcen, wie Mitarbeiter und Technologien, sowie externe Partnerschaften und Kooperationen umfassen.

Design Thinking ist ein benutzerzentrierter Ansatz, der Kreativität und Innovation in der Problemlösung fördert. Er besteht aus iterativen Phasen: Verstehen, Beobachten, Ideen finden, Prototypen erstellen und Testen. Diese Methode entwickelt tiefe Nutzereinblicke und fördert multidisziplinäre Zusammenarbeit, um Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu gestalten, die echten Mehrwert bieten. Design Thinking betont Empathie, Experimentierfreudigkeit und Lernen aus Fehlern, was es zu einem Schlüsselwerkzeug in der Corporate Innovation macht, um schnell auf Marktveränderungen zu reagieren und kundenorientierte Lösungen zu entwickeln.

Ein Geschäftsmodell definiert, wie ein Unternehmen Wert schafft, liefert und monetarisiert. Es umfasst das Wertangebot für Kunden, die Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen, Schlüsselaktivitäten, -ressourcen, -partnerschaften sowie die Kostenstruktur und Einnahmequellen. Kurz gesagt, es beschreibt, was ein Unternehmen tut, für wen es das tut und wie es dabei Geld verdient.
Während eine Geschäftsidee eine grundlegende Konzeption oder Vision eines potenziellen Unternehmensvorhabens darstellt, beschreibt ein Geschäftsmodell detailliert, wie diese Idee umgesetzt wird, um nachhaltig Wert zu schaffen und Einnahmen zu generieren.

PESTEL ist ein Framework zur Analyse externer Einflüsse auf Unternehmen durch Politik, Wirtschaft, Soziales, Technologie, Ökologie und Recht. Es hilft, Chancen und Risiken im Geschäftsumfeld zu identifizieren, indem es die makroökonomischen Faktoren untersucht, die strategische Entscheidungen beeinflussen.

• P (Politisch): Einflüsse durch Regierungspolitik, politische Stabilität, Steuern, Handelsbeschränkungen.
• E (Ökonomisch): Wirtschaftliche Bedingungen wie Wachstum, Zinssätze, Wechselkurse, Inflation.
• S (Sozio-kulturell): Demografische und kulturelle Trends, Verbraucherverhalten, Lebensstiländerungen.
• T (Technologisch): Innovationen, Technologieentwicklung, Digitalisierung, Forschung & Entwicklung.
• E (Ökologisch): Umweltaspekte, Nachhaltigkeit, Klimawandel, Ressourcennutzung.
• L (Rechtlich): Gesetzliche Vorgaben, Arbeitsrecht, Verbraucherschutz, Sicherheitsstandards.

Das „Innovator’s Dilemma“, geprägt von Clayton Christensen, beschreibt das Paradoxon, mit dem etablierte Unternehmen konfrontiert sind, wenn sie auf bahnbrechende Innovationen treffen, die ihre eigenen Produkte oder Dienstleistungen potenziell überflüssig machen. Diese Unternehmen sind oft in ihren bestehenden Technologien, Kundenbeziehungen und Geschäftsmodellen verankert, was sie davon abhält, neue, disruptive Technologien zu adoptieren, die anfangs weniger profitabel oder in Nischenmärkten positioniert sind. Diese Zurückhaltung eröffnet Chancen für neue Akteure, die Märkte mit innovativen Ansätzen aufrollen und letztendlich die etablierten Unternehmen herausfordern oder sogar verdrängen. Das Dilemma liegt darin, dass der Erfolg und die Prozesse, die zum Erfolg des Unternehmens beigetragen haben, gleichzeitig die Ursache für sein Scheitern angesichts disruptiver Veränderungen sein können.

Ein Inkubator unterstützt Start-ups in deren Frühphase durch Bereitstellung von Ressourcen wie Büroräumen, Mentoring und Zugang zu Netzwerken, um Wachstum und Erfolg zu fördern. Im Gegensatz zu einem Venture Studio, das aktiv an der Gründung und Entwicklung von Start-ups beteiligt ist und oft eigene Ideen in Unternehmen umsetzt, konzentriert sich ein Inkubator darauf, externen Gründerteams langfristige Unterstützung zu bieten. Während Inkubatoren eine eher unterstützende Rolle einnehmen, agieren Venture Studios als Mitgründer und investieren Ressourcen in die aktive Entwicklung von Geschäftsmodellen.

Der Innovationsprozess bezeichnet die systematische Abfolge von Schritten, die von der Ideenfindung bis zur erfolgreichen Markteinführung eines neuen Produkts oder einer Dienstleistung führen. Er umfasst Phasen wie Ideengenerierung, Konzeptentwicklung, Prototyping, Testing und Implementierung. Ziel ist es, kreative Lösungen effektiv zu realisieren und Wettbewerbsvorteile zu generieren. Im Gegensatz zu ad-hoc Innovationen ist der Innovationsprozess strukturiert und zielt darauf ab, Innovationen wiederholbar und skalierbar zu machen, indem er Organisationen einen Rahmen bietet, innerhalb dessen sie systematisch neue Werte schaffen können.

Das Innovation Portfolio ist eine strategische Zusammenstellung verschiedener Innovationsprojekte und -initiativen eines Unternehmens, die nach Risiko, Ertrag und Zeitrahmen geordnet sind. Es umfasst alle Innovationsprojekte aller Innovationshorizonte – von inkrementellen Verbesserungen bestehender Produkte bis hin zu bahnbrechenden Neuerungen. Ziel ist es, das Gesamtrisiko zu managen, Ressourcen effizient zu verteilen und das Wachstum durch Diversifizierung zu fördern. Ein gut geführtes Innovation Portfolio sichert die langfristige Wettbewerbsfähigkeit, indem es sicherstellt, dass das Unternehmen kontinuierlich in vielversprechende neue Bereiche investiert, während es gleichzeitig sein bestehendes Geschäft optimiert.

Eine Innovationsstrategie definiert den Rahmen und die Richtung, wie eine Organisation Innovationen hervorbringt und umsetzt, um langfristige Ziele zu erreichen. Sie legt fest, in welchen Bereichen Innovationen angestrebt werden, wie diese priorisiert und finanziert werden, und wie der Prozess der Ideenfindung bis zur Markteinführung gestaltet ist. Eine effektive Innovationsstrategie sorgt für eine ausgewogene Mischung aus kurzfristigen Verbesserungen und langfristigen, disruptiven Innovationen, um Wettbewerbsvorteile zu sichern und auf Marktveränderungen reagieren zu können. Sie ist eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft und entscheidend für nachhaltiges Wachstum.

Der Innovation Funnel (Innovationstrichter) ist ein Modell, das den Prozess der Filterung und Entwicklung von Ideen von der Entstehung bis zur Marktreife visualisiert. Beginnend mit einer großen Anzahl an Idee werden diese durch verschiedene Bewertungs- und Entwicklungsstufen geführt (meistens: Stage Gate Prozess), wobei nicht umsetzbare oder unpassende Ideen schrittweise aussortiert werden. Am Ende des Trichters verbleiben nur jene Ideen, die das Potenzial für erfolgreiche Marktinnovationen aufweisen. Der Funnel unterstützt Unternehmen dabei, Ressourcen effizient zu allokieren und den Fokus auf die vielversprechendsten Projekte zu legen, um Innovationen systematisch und zielgerichtet voranzutreiben.

Die Drei Innovation Horizonte beschreiben ein Framework zur Kategorisierung von Innovationen basierend auf ihrer Nähe zum Kerngeschäft und ihrem Zeithorizont bis zur Marktreife.

• Horizont 1 umfasst Innovationen, die das bestehende Kerngeschäft stärken und optimieren. Diese sind in der Regel kurzfristig umsetzbar und zielen auf inkrementelle Verbesserungen ab.
• Horizont 2 bezieht sich auf aufkommende Opportunitäten, die das Potential haben, neues Wachstum zu generieren. Diese mittelfristigen Projekte beinhalten oft die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle oder Märkte.
• Horizont 3 konzentriert sich auf langfristige, transformative Innovationen, die das Potential haben, zukünftige Wachstumsfelder zu erschließen. Diese sind oft disruptiv und können bestehende Produkte oder Dienstleistungen obsolet machen.

Dieses Modell hilft Unternehmen, ihre Innovationsprojekte zu diversifizieren und ein ausgewogenes Portfolio zu erstellen, das sowohl kurzfristige Ziele als auch langfristige Visionen unterstützt.

Innovation Governance strukturiert und steuert Innovationsprozesse, um deren Beitrag zu den Unternehmenszielen zu maximieren. Wesentliche Elemente sind:

1. Strukturen und Prozesse: Definieren von Abläufen für Ideenfindung bis Markteinführung, etwa durch die Einrichtung eines Innovationslabors.
2. Rollen und Verantwortlichkeiten: Zuweisen von Zuständigkeiten, z.B. die Bildung eines Innovationsboards.
3. Finanzierung: Bereitstellen von Budgets für Innovationsprojekte, wie ein festgelegter Budgetanteil für Innovationen bei einem Konsumgüterhersteller.
4. Messung und Controlling: Einführen von KPIs zur Erfolgsmessung, z.B. Kundenzufriedenheit und Umsatzsteigerung bei einem E-Commerce-Unternehmen.

Innovationsmanagement in Unternehmen bezeichnet die systematische Planung, Steuerung und Durchführung von Innovationsprozessen, um neue Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu entwickeln und erfolgreich am Markt einzuführen. Es umfasst die Identifizierung von Innovationspotentialen, die Entwicklung von Innovationsstrategien, die Allokation von Ressourcen, die Auswahl und Priorisierung von Projekten sowie die Implementierung und Überwachung von Innovationsvorhaben.

Ein Innovationsmanager trägt die Verantwortung für die Entwicklung und Implementierung von Innovationsstrategien und Innovationsinititativen in einer Organisation. Seine Aufgaben können sein:

1. Strategieentwicklung: Definieren der Innovationsziele und -richtlinien, die mit den übergeordneten Unternehmenszielen abgestimmt sind.
2. Ideenmanagement: Anregen, Sammeln und Bewerten von Innovationsideen. Organisieren von Ideenwettbewerben und Workshops, um kreatives Denken zu fördern.
3. Projektmanagement: Leiten und Koordinieren von Innovationsprojekten von der Konzeption bis zur Markteinführung, inklusive Zeitplanung, Budgetierung und Ressourcenzuteilung.
4. Netzwerkaufbau: Pflegen von Beziehungen zu internen und externen Partnern wie Forschungseinrichtungen, Start-ups und anderen Unternehmen, um Synergien und Kooperationen zu fördern.
5. Wissensmanagement: Sicherstellen, dass relevantes Wissen effektiv geteilt und genutzt wird, um Innovationsprozesse zu unterstützen.
6. Risikomanagement: Identifizieren und Bewerten von Risiken im Innovationsprozess und Entwickeln von Strategien zu deren Minimierung.
7. Kultur- und Change-Management: Fördern einer Innovationskultur und Unterstützen des organisatorischen Wandels, um eine offene, innovationsfreundliche Umgebung zu schaffen.
8. Erfolgsmessung: Etablieren von Kennzahlen zur Bewertung der Effektivität von Innovationsaktivitäten und Anpassen der Strategien basierend auf Performance-Feedback.

Ein Innovationsmanager spielt somit eine Schlüsselrolle beim Aufbau und Erhalt der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, indem er sicherstellt, dass Innovationsprozesse strukturiert, zielgerichtet und effizient ablaufen.

Der Stage-Gate-Prozess im Kontext von Corporate Innovation ist ein projektmanagementorientierter Ansatz, der die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse in verschiedene Phasen (Stages) unterteilt, die jeweils durch Entscheidungspunkte (Gates) getrennt sind. In jeder Phase werden spezifische Aktivitäten durchgeführt, und am Ende jeder Phase erfolgt eine Bewertung, um zu entscheiden, ob das Projekt in die nächste Phase übergehen soll. Der Prozess dient dazu, Risiken zu minimieren, Ressourcen effizient zu nutzen und die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprojekten zu erhöhen.

Die Stages können beispielsweise Ideenfindung, Konzeptentwicklung, Prototyping, Testen und Markteinführung umfassen. An den Gates werden die Projekte anhand vordefinierter Kriterien wie technischer Machbarkeit, Marktattraktivität und strategischer Ausrichtung bewertet. Nur Projekte, die die Kriterien erfüllen, erhalten die Freigabe für die nächste Phase.

Der Stage-Gate-Prozess fördert disziplinierte Arbeitsweisen, klare Entscheidungsfindung und stetiges Lernen durch regelmäßiges Feedback, was ihn zu einem wertvollen Werkzeug für das Innovationsmanagement in Unternehmen macht.

Venture Building, auch bekannt als Company Building, bezieht sich auf den Prozess, bei dem Organisationen aktiv neue Unternehmen von Grund auf entwickeln, indem sie Ideen generieren, diese validieren und schließlich in selbstständige Geschäftseinheiten umwandeln. Im Gegensatz zu Inkubatoren oder Acceleratoren, die bestehende Start-ups unterstützen, kreieren Venture Builder selbst Start-up-Ideen und stellen Ressourcen, Kapital, Expertise und operative Unterstützung zur Verfügung, um diese Ideen in erfolgreiche Unternehmen zu verwandeln.

Venture Building umfasst typischerweise das Identifizieren von Marktchancen, das Entwickeln von Geschäftsmodellen, das Zusammenstellen von Gründerteams sowie das Bereitstellen von Startkapital und Managementunterstützung. Ein zentrales Merkmal von Venture Building ist der systematische und wiederholbare Ansatz zur Unternehmensgründung, der darauf abzielt, das Risiko des Scheiterns zu minimieren und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu maximieren.

Venture Building Organisationen können intern, als Teil eines bestehenden Unternehmens, oder extern, als unabhängige Einheiten, agieren. Interne Venture Builder nutzen Ressourcen, Netzwerke und Marktwissen ihres Mutterunternehmens, um Innovationen zu fördern und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Sie konzentrieren sich oft darauf, Synergien mit dem Kerngeschäft zu schaffen. Externe Venture Builder hingegen operieren unabhängig und bringen vielfältige Ideen und Branchenerfahrungen zusammen, ohne an die strategischen Vorgaben eines einzelnen Mutterunternehmens gebunden zu sein. Sie nutzen ihr eigenes Kapital, Netzwerke und Ressourcen, um eine breite Palette von Start-ups in verschiedenen Sektoren zu unterstützen.

Venture Clienting ist ein Innovationsansatz, bei dem Großunternehmen frühzeitig Produkte oder Dienstleistungen von Start-ups erwerben, um direkten Zugang zu neuen Technologien zu erhalten, ohne dabei Eigenkapital zu investieren oder Anteile zu erwerben. Im Gegensatz zu Venture Building, wo Organisationen aktiv Start-ups von Grund auf entwickeln und maßgeblich an deren Gründung und Wachstum beteiligt sind, fokussiert sich Venture Clienting auf die kommerzielle Beziehung als Kunde zum Start-up. Dies ermöglicht es den Unternehmen, Innovationen schnell zu integrieren und die Flexibilität und Kreativität von Start-ups zu nutzen, während die Start-ups von einem direkten Marktzugang und einem etablierten Kunden profitieren. Venture Clienting fördert somit eine schnelle Adaption von Innovationen, ohne die Risiken und Ressourcenbindungen, die mit Venture Building verbunden sind.